团队协作，成功模式千万种，各有道理，总结怎么做很难。看失败团队，可以知道至少不做什么。四条提给领导，一条给成员。

1.不制造信息壁垒

组建团队，目标是应对复杂任务。独夫难为之事，一是处理信息量大，二是劳力要求高。前者更重要。团队内部，各主体（小组、成员）之间，除分工始然，若各自掌握的信息有多寡，这是矛盾显现的征兆。

高效团队有共性，信息能在团队里顺畅游走，自然沉淀，充分发酵，成为交流、决策与执行基础。理想状况是，小组和成员掌握全局信息，动态更新；成员熟悉信息的程度相近，以便持续讨论加深理解。

2.不公开领导层矛盾

领导层内讧，信息壁垒自然形成，若矛盾公开则雪上加霜。成员依据有限信息判断是非，在撕扯中受拉拢，利诱、警告、要挟，逼迫站队。用于决策与执行的注意力消耗在无用之事，团队效率降低，困难显现。而重重困难又为双方提供论据弹药，互相指责追责，一团乱麻，恶性循环。

意见不合是常态，就事论事争执也无妨。若利用各自职权互穿小鞋，扯皮推诿，各自为政，团队由此筋骨分离，徒有其形。

3.不开会，开会必有方

开会容易造成在干事的错觉，尤其对领导而言。千万次会议，不如成果有说服力。执行决策比决策更重要。领导重心应在跟踪落实，会议只是传达指令的途径之一，更不必纠结于发言内容。严厉措辞不过一声响雷，余音穿透不了执行层的非制度行为惯性，常伴左右的关注和压力更有效。

不是说开会不重要，目的应调整为传达信息、形成共识，而非敦促执行。目的变了，要求自然不同。比如决策会议，参会者应经受基本议事规则指导，会前定好议题，明确要解决哪些问题，提前披露讨论涉及的全部材料。会前准备工作，比领导开会讲什么更重要。而高质量的45分钟会议，已是人类耐受的极限。

4.不要希望掌控所有人

领导有种期待，团队成员能如臂使指。但真相是，你掌控不了任何一个人，看似绝对忠诚的，绝对是在欺骗你。

成员能力参差，工作驱动力不同，职业诉求不一。领导以为看清了一个人，自欺罢了。成员会根据团队现实状况和所处环境，寻找心理和能力舒适区，谁也不想长期处在领导压力下。成员之间比领导与成员之间更容易形成亲密关系，结成统一战线，变通执行领导决策。执行是决策的延续，执行者实际是真正的决策者。

怎么办？无非是那些老生常谈了，我理解的核心是要有同理心，尊重成员的独立人格。至于其他方面，多寡因人而异。

5.不要把领导魅力当能力

有的领导性情温和，与人为善。在这类团队工作感受不到压力，领导甚至帮你想好了偶尔偷懒的理由。人们推崇温和的领导，可能有“偷懒”潜意识作祟。有的领导善于演说，言语有蛊惑力，许诺事业愿景和个人前程。若目的是激励成员，无可厚非。若意在胁迫站队，或暗示人身依附，要警惕。

用工作成果来评判领导，而不是性情、演说或其他。若领导工作能力强悍、成果卓著，即便性格再乖张，不妨忍受一下，于别处舒解压力。压力下的加速成长，自然会为逃离（平台跃升）创造机会。若领导能力平平，即便性格温和，也要警惕怠惰，寻找其他驱动力，舒适是成长的敌人。

团队里，领导与成员之间存在双向评价机制。不妨大胆评点一下领导，在工作的一些方面找到标杆，悉心观察，做好学徒；在另一些方面发现不足，引以为戒。