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团队协作中的“不该为”

团队协作,成功模式千万种,各有道理,总结怎么做很难。看失败团队,可以知道至少不做什么。四条提给领导,一条给成员。

1.不制造信息壁垒

组建团队,目标是应对复杂任务。独夫难为之事,一是处理信息量大,二是劳力要求高。前者更重要。团队内部,各主体(小组、成员)之间,除分工始然,若各自掌握的信息有多寡,这是矛盾显现的征兆。

高效团队有共性,信息能在团队里顺畅游走,自然沉淀,充分发酵,成为交流、决策与执行基础。理想状况是,小组和成员掌握全局信息,动态更新;成员熟悉信息的程度相近,以便持续讨论加深理解。

2.不公开领导层矛盾

领导层内讧,信息壁垒自然形成,若矛盾公开则雪上加霜。成员依据有限信息判断是非,在撕扯中受拉拢,利诱、警告、要挟,逼迫站队。用于决策与执行的注意力消耗在无用之事,团队效率降低,困难显现。而重重困难又为双方提供论据弹药,互相指责追责,一团乱麻,恶性循环。

意见不合是常态,就事论事争执也无妨。若利用各自职权互穿小鞋,扯皮推诿,各自为政,团队由此筋骨分离,徒有其形。

3.不开会,开会必有方

开会容易造成在干事的错觉,尤其对领导而言。千万次会议,不如成果有说服力。执行决策比决策更重要。领导重心应在跟踪落实,会议只是传达指令的途径之一,更不必纠结于发言内容。严厉措辞不过一声响雷,余音穿透不了执行层的非制度行为惯性,常伴左右的关注和压力更有效。

不是说开会不重要,目的应调整为传达信息、形成共识,而非敦促执行。目的变了,要求自然不同。比如决策会议,参会者应经受基本议事规则指导,会前定好议题,明确要解决哪些问题,提前披露讨论涉及的全部材料。会前准备工作,比领导开会讲什么更重要。而高质量的45分钟会议,已是人类耐受的极限。

4.不要希望掌控所有人

领导有种期待,团队成员能如臂使指。但真相是,你掌控不了任何一个人,看似绝对忠诚的,绝对是在欺骗你。

成员能力参差,工作驱动力不同,职业诉求不一。领导以为看清了一个人,自欺罢了。成员会根据团队现实状况和所处环境,寻找心理和能力舒适区,谁也不想长期处在领导压力下。成员之间比领导与成员之间更容易形成亲密关系,结成统一战线,变通执行领导决策。执行是决策的延续,执行者实际是真正的决策者。

怎么办?无非是那些老生常谈了,我理解的核心是要有同理心,尊重成员的独立人格。至于其他方面,多寡因人而异。

5.不要把领导魅力当能力

有的领导性情温和,与人为善。在这类团队工作感受不到压力,领导甚至帮你想好了偶尔偷懒的理由。人们推崇温和的领导,可能有“偷懒”潜意识作祟。有的领导善于演说,言语有蛊惑力,许诺事业愿景和个人前程。若目的是激励成员,无可厚非。若意在胁迫站队,或暗示人身依附,要警惕。

用工作成果来评判领导,而不是性情、演说或其他。若领导工作能力强悍、成果卓著,即便性格再乖张,不妨忍受一下,于别处舒解压力。压力下的加速成长,自然会为逃离(平台跃升)创造机会。若领导能力平平,即便性格温和,也要警惕怠惰,寻找其他驱动力,舒适是成长的敌人。

团队里,领导与成员之间存在双向评价机制。不妨大胆评点一下领导,在工作的一些方面找到标杆,悉心观察,做好学徒;在另一些方面发现不足,引以为戒。

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